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Medios de Comunicación

Espejito, espejito

"La próxima vez que le hablen de otra ronda de recaudación de fondos, cualquiera que sea el aumento de la valoración que la compañía ahora diga tener, pregúntese antes de exagerar esa noticia: ¿Por qué es una señal de éxito poner dinero extra en un negocio que está gastando claramente más de lo que está ganando? Por algo se llama “burn rate” (consumo de caja).
Nieman Lab
10 Ene 2018 – 03:39 PM EST
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surreal enigmatic picture on canvas Crédito: iStock

En 2018, se comprarán y venderán empresas de noticias digitales, algunas grandes marcas no alcanzarán sus ambiciosos objetivos de crecimiento, y muchas salas de prensa seguirán haciendo piruetas en medio de más recortes de empleos. Y gran cantidad de ejecutivos de noticias, en su mayoría hombres blancos, seguirán siendo contratados para los buenos empleos.

En las noticias que leeremos en 2018 sobre estos cambios inevitables, al igual que sucedió en 2017, la mayoría de los comentaristas de medios expresarán sorpresa, conmoción, exuberancia y angustia, con críticas dirigidas a propietarios, ejecutivos, plataformas, inversionistas y modelos comerciales.

En otras palabras, la cobertura de los medios en 2018 será como un déjà vu una vez más.

Así que aquí hay algunas sugerencias —para nosotros mismos como entusiastas y admiradores de nuestra industria— sobre cómo podemos cubrir mejor lo que probablemente serán algunos de los temas clave de discusión dentro de nuestra industria en 2018.

Como periodista, editor y ahora administrador y custodio de una amplia gama de trabajos de periodismo y periodistas en el Fusion Media Group, soy tanto culpable de los cargos como, ocasionalmente, beneficiario de la forma en que cubrimos nuestra industria. Ser crítico con respecto a cómo hacemos nuestro trabajo no se trata de ser negativo o estar deprimido en este vaso de sostenibilidad digital a medio llenar —se trata de reconocer que ser crítico es la clave para mejorar–. Y todos debemos mejorar, al menos para sorprender a nuestros lectores en 2018, una y otra vez.

Nuestro camino talmúdico hacia la rentabilidad

Si esa popular compañía de medios sobre la que usted está escribiendo es una empresa pública que tiene que informar sus resultados a la SEC, o si usted tiene sus ganancias y pérdidas reales auditadas frente a usted, no cite simplemente a los directores generales de medios o a los inversionistas diciendo que son "rentables" este año o que "cubrirán sus gastos" en un par de trimestres. O sea, a menos que usted crea firmemente en la contabilidad tipo Enron.

La ganancia como la definen los negocios privados, o aquéllos que son propiedad de capital privado, multimillonarios y ejecutivos de medios, o de compañías más grandes —incluso cuando son públicas— es una palabra totalmente sin sentido, porque no hay una única definición aceptada de ese tipo de rentabilidad. Eventualmente, algunos de nosotros tendremos que ser verdaderamente rentables (o ya no estaremos en esta industria), pero por ahora, será una hoja de ruta talmúdica con muchos giros y vueltas antes de llegar a nuestros respectivos destinos a diferentes velocidades.

Por lo tanto, comience por hacer preguntas mucho más específicas, al tiempo que busca datos y evidencia. La frase "no divulgamos cifras" debe ser su primera pista para no hacerle perder el tiempo a sus lectores simplemente repitiendo las afirmaciones de rentabilidad. Al menos, no sin decirnos claramente que éstas son afirmaciones no verificables pues los ejecutivos de los medios se han negado a ofrecer pruebas que las justifiquen.

Y la próxima vez que le digan de otra ronda de recaudación de fondos, cualquiera que sea el aumento en la valoración en papel que la compañía ahora diga tener, pregúntese antes de exagerar esa noticia:

¿Por qué es una señal de éxito poner dinero extra en un negocio que está gastando claramente más de lo que está ganando? Se llama 'burn rate' (consumo de caja) por una razón.

Cuestión de tamaño

Comience diciéndoles a sus lectores que está escribiendo sobre una industria que depende principalmente de terceros con muchas dificultades para conseguir sus datos de audiencia.

Los mayores proveedores de datos, ya sea Nielsen (que recientemente confesó no poder capturar audiencias de transmisión en vivo) o comScore (con tamaños de muestra pequeños y problemáticos, especialmente de audiencias no estadounidenses) o Quantcast (¿por qué confiar en lo que es principalmente una compañía publicitaria de datos para redactar una noticia?) o Google Analytics (o sea, los datos de sus lectores son cortesía de Google) a menudo dejan enormes lagunas en la comprensión plena de cómo le está yendo a una compañía de medios. Y los periodistas que simplemente citan estos fragmentos de datos solo les están permitiendo a los ejecutivos de medios salirse con facilidad de cualquier explicación sobre las tendencias de datos negativas disponibles públicamente. (Observe cómo estas mismas compañías nunca se quejan de ese mismo conjunto de datos cuando hay aspectos positivos).

Sin dudas, todas las compañías de medios estamos atrapadas con el uso de estos terceros porque nunca nos molestamos en invertir mucho en el manejo de datos, pero también porque la industria publicitaria tiene que depender de algunos datos públicos del denominador común en los que (apenas) puede confiar. Pero al menos podemos ser un poco más escépticos en nombre de nuestros lectores al citar esas cifras.

En cuanto a las encuestas y datos de Chartbeat, Parse.ly, y una miríada de otros que viven bien de los paneles y análisis de la sala de redacción, por favor evítennos la tentación de usar y extrapolar sus datos para extraer conclusiones radicales sobre el estado de una empresa o industria. Esto se debe a que, por naturaleza, éstas son encuestas en beneficio propio para los modelos comerciales escasos de datos de estas compañías que compiten por más clientes de medios, al afirmar que tienen nuevas formas de ayudar a los clientes a monetizar los datos de su audiencia.

¿Cuándo fue la última vez que le pedimos a una empresa de medios de comunicación que hablara sobre qué porcentaje de sus visitas o visitas mensuales únicas provienen de las plataformas de redes sociales? La respuesta a eso podría decirnos cuánta "falta de control" tenemos todos nosotros sobre nuestro propio modelo de negocio.

Comercio electrónico

Sí, todo el mundo habla de ello y planea vender montones de cosas a sus audiencias. Así que aquí están las preguntas básicas que podríamos plantearnos la próxima vez que una compañía de medios dé un gran impulso al comercio electrónico.

Para empezar, ¿qué queremos decir con comercio electrónico? ¿Es comenzar un negocio afiliado con enlaces a Amazon, Jet y eBay? Si es así, no hay absolutamente nada único o nuevo al respecto, entonces, ¿qué tiene de diferente este impulso en particular hacia el comercio electrónico? ¿La empresa se está ocupando de productos reales, por sí misma? Si es así, haga muchas preguntas sobre gestión de inventario, política de devoluciones, riesgos de depreciación, experiencia en comercialización (la cual es muy escasa en la mayoría de las compañías de medios, por cierto), nuevas necesidades de personal relevante y por qué, cuando Amazon está aplastando a cada minorista que existe, esta compañía de medios piensa que puede hacer un trabajo comercial típicamente de bajo margen y centrado en el inventario.

Ah, están externalizando todo eso a terceros, ¿no? Adivine qué, esos estrechos márgenes comerciales de productos se hicieron aún más estrechos. También siéntase libre de profundizar en la conexión entre cómo están mapeando su periodismo –presumiblemente la razón por la que tienen audiencias— para productos específicos. Si escucha que planean vender muchas velas en un sitio de listículos, haga una pausa y pregúntese si tiene sentido que un millennial consuma esa marca de noticias. Poner grandes botones de "Comprar" en cada página no es una estrategia —de hecho, podría quitarle un lugar potencial de ingresos garantizados (aunque sean solo dólares programáticos muy bajos) a esa compañía de medios–.

Pregunte cuál es la supuesta tasa de conversión en su negocio de comercio electrónico. Vea si pueden definir fácilmente la "conversión". Y luego, si oye algo más, por ejemplo, una conversión del 4%, haga muchas más preguntas sobre por qué ese número será más alto para ellos que cualquiera que sea el promedio de la industria para las compañías de medios que lo han estado haciendo durante algunos años.

El síndrome de las suscripciones

Repita conmigo: No todos los suscriptores son iguales.

Muchas compañías de medios han ganado una gran cantidad de suscriptores de pago en este último año, y las cifras en los titulares son realmente impresionantes. Para empezar, la próxima vez que una compañía de medios le proporcione una actualización trimestral de suscriptores, separe los suscriptores de los medios impresos y los de los medios digitales. Luego, comience a hacer algunas preguntas difíciles sobre el origen de las suscripciones (ofertas casi gratuitas durante varios meses a través de Amazon Prime, por ejemplo), y cuál es el ingreso promedio por cada nuevo suscriptor en esa compañía.

Ninguna compañía de medios se ofrecerá voluntariamente para informarle el costo de adquirir suscriptores (implica una gran inversión inicial, por cierto), así que al menos pídales eso, ya que los nuevos suscriptores no son rentables a menos que sigan renovando su suscripción por algunos años. Lo que también significa que todos debemos ponernos al día en las preguntas sobre el valor de la vida útil, los rendimientos y las tasas de retención. Y no se olvide de preguntar cuánto de los ingresos por lectores proviene del aumento de las tasas durante el período, ya que el aumento de las tasas a menudo puede afectar la retención de suscriptores, generalmente un año después.

Leemos mucho sobre el gran efecto positivo para las suscripciones del "Efecto Trump" en 2017. Ahora es el momento de comenzar a preguntar sobre la pérdida de suscriptores, por favor. Porque echar más en balde roto no resolverá los desafíos existenciales del modelo de negocios de ninguna compañía de medios, sin importar cuán ilusa quiera ser nuestra política.

Sobre la membresía

A medida que los ingresos por lectores adquieran más importancia, se comenzará a hablar mucho sobre membresías. Muchos medios públicos de radiodifusión llevan tiempo haciéndolo. Muchas otras compañías de medios están comenzando a hacerlo, por lo que habrá muchos ejecutivos contando historias sobre esto.

Para empezar, separe las donaciones únicas y las solicitudes de contribuciones, por buenas que sean, de las membresías. Una bolsa de regalo por pagar una suscripción anual con la tarjeta de crédito no convierte a nadie en miembro. Es un comportamiento caritativo agradable y a menudo funciona bien cuando se incluye una noción más amplia de bien público.

Marcas como The Wall Street Journal, con su modelo de membresía WSJ +, tienen ventajas naturales porque pueden aprovechar la red ampliada de Parent Corp, ya sea ofreciendo libros de tapa dura de HarperCollins o acceso a eventos de exploradores de National Geographic. Si se incluyen invitaciones en persona a eventos de periodismo del Journal o recorridos por las salas de redacción, que crean escasez de cosas que realmente no son escasas, ya se puede hablar de privilegios de membresía verdaderamente únicos. Esto significa que la conversación anual sobre la renovación de mi suscripción al Journal no se trata solo de pagar por el periodismo, sino de un paquete de ofertas únicas, disponible solo para los miembros de WSJ+, que también incluye el acceso gratuito al Journal.

Entonces, si se quiere que las membresías realmente funcionen y se amplíen para todos nosotros, tendrían que crear lo que es esencialmente un intercambio de valores más allá de pagar por el periodismo (sigamos simplemente llamando ese modelo suscripciones) mientras crean un sentido de comunidad — de pertenencia — para un grupo único de lectores con esa marca de noticias, con ciertos beneficios reales o percibidos que de otro modo no estarían disponibles para los no miembros.

Recuerde, no siempre tiene que haber un intercambio de dinero –el correo electrónico de un consumidor o la voluntad de ver un video a cambio, digamos, de acceso gratuito a un artículo premium puede ser parte de la oferta de membresía de una marca de medios, si una compañía de medios cree que los datos o las acciones son valiosos y pueden monetizarse–. Por lo tanto, trate de tener la mente abierta en 2018 en cuanto a los experimentos de membresía en las compañías de medios, pero asegúrese de tratarlos como experimentos y no como nuevos modelos comerciales sorprendentes. O sea, todavía no anuncie con bombo y platillo las membresías como la nueva salvación para nada. Al igual que lo hicimos con las suscripciones digitales.

¿Cuál es el inconveniente de crear ofertas de membresía? Realmente necesitamos un servicio al cliente sólido, especialmente si estos miembros pagan mucho dinero por nuestros servicios. ¿Puede alguno de nosotros recordar la última compañía de medios que no tuvo algo más que horribles centros de llamadas, servicios de ayuda prácticamente inútiles, y cero orientaciones al servicio al cliente?

Los #melcos en la entrada

Nos guste o no, vamos a escuchar mucho sobre las fusiones de compañías de telecomunicaciones y medios (melcos) en 2018, pues Verizon, Comcast y AT&T comprarán una gran cantidad de marcas digitales.

Naturalmente, tendremos la tentación de centrarnos principalmente en reducir costos, burlarnos de nuevos nombres de marcas (¡como el de Oath!) o hacer que nuestros amigos editores nos cuenten cómo los líderes desinformados de las telecomunicaciones están provocando el caos para todos esos genios creativos de la redacción que intentan mantener el periodismo puro y seguro. Claro, podemos conseguir estos éxitos fáciles, pero, tal vez, podemos comenzar a hablar sobre el aumento inexorable de estos melcos, especialmente con una Comisión Federal de Comunicaciones (FCC) totalmente laissez faire que ayuda e instiga ese proceso, y cómo eso abre un nuevo frente para todas las compañías de medios digitales.

Si logran organizarse bien, los Verizon de nuestro mundo pueden potencialmente agregar grandes marcas de medios de su magnitud, como Yahoo y HuffPost, con deportes en vivo y ofertas de entretenimiento atractivos como parte de nuestros paquetes de teléfono e Internet. Y así de fácil, las compañías de medios se enfrentarán a batallas en dos frentes — amienemigos actuales como Facebook, Amazon y Netflix por un lado, y melcos igualmente poderosos por el otro.

Aunque seguimos obsesionados con nuestros muros de pagos individuales, imagine una oferta flexible de Verizon o AT&T que promete un gran paquete de medios encabezado por sus propias marcas, por ejemplo, agregando automáticamente un dólar a nuestra cuenta mensual de teléfono o Internet. El potencial de estos pagos transparentes para hacer que el modelo de medios modifique todo el paradigma de pagos de nuestro mundo es un tema que se avecina, y que vale la pena seguir de cerca.

Diversificación o muerte

Una gran historia para el 2018 será la de cómo todos los ejecutivos de las compañías de medios van a empezar a hablar de cómo van a diversificar sus ingresos, más allá de la publicidad.

¿Qué tal si comenzamos hablando de qué flujos de ingresos son lógicamente factibles para una compañía de medios? Por mi cuenta, son alrededor de una docena, para empezar: 1) publicidad gráfica; 2) ingresos programáticos en todos los formatos de contenido; 3) video propio; 4) estudios nativos/de marca/personalizados; 5) suscripciones; 6) comercio electrónico, ya sea afiliado, producto o servicios; 7) eventos basados en ganancias y pérdidas; 8) membresías; 9) programas de televisión, si la televisión no es su principal propuesta de medios; 10) creación de programas/películas para terceros como Netflix y Amazon; 11) sindicación/licencia; 12) internacional.

Por lo tanto, cuando comience a evaluar el éxito o el potencial de las marcas de noticias digitales, examine a fondo lo que ya está sucediendo en esa compañía de medios y distíngalo de la pura ambición y la exageración. No olvide que en cada una de estas categorías ya existe una competencia inherente a ese modelo de negocio en particular, por lo que nuestro universo de rivales potenciales se hace más grande y más variado con cada nueva corriente de ingresos. Y no olvide preguntar qué recursos adicionales necesitará la compañía de medios — y a qué costo — para desarrollar una nueva capacidad interna en cualquiera de estas nuevas áreas de ingresos.

Trate de no dejarse seducir, por ejemplo, por los eventos como un negocio en crecimiento para una compañía de medios. Los eventos únicos pueden ser un negocio de buen margen, pero son engañosamente no escalables y altamente personalizados, incluso para eventos repetidos del mismo tipo. Es por eso que las compañías como Fortune y The Wall Street Journal, en general, se han limitado a menos de un puñado de eventos de gran importancia durante todos los años que llevan en esto.

El juego de las sillas

Al igual que en 2017, habrá muchos veteranos de medios digitales jugando el juego de quién se queda sin silla con grandes empleos, especialmente hombres blancos que han tenido una ventaja en el mundo de los medios digitales, por una serie de razones que van más allá de su aparentemente asombrosa capacidad de caer para arriba

Así que la próxima vez que una buena compañía de medios nombre a un nuevo director ejecutivo, jefe de operaciones o director editorial, ¿qué tal si no nos enamoramos de su pasado, especialmente de los vapores de la supuesta brillantez dos empleos atrás, y, en cambio, preguntamos de nuevo qué tan bien le fue en esos empleos?

Esto no es fácil de escribir el día en que alguien deja el trabajo, por la confidencialidad de los recursos humanos, además de los acuerdos de confidencialidad, un paquete de retiro en riesgo, una amistad en el circuito de la ONA, o simplemente porque "te escogimos como fuente para filtrar un montón de cosas" — pero no hay excusas para no revisar ese rendimiento pasado cuando ese mismo ejecutivo sale de la hibernación en un puesto importante en una empresa bien financiada.

Más importante aún —y sobre todo en 2018— siempre intente escribir sobre los nuevos ejecutivos contratados en el contexto de la retórica de diversidad de nuestra industria. Comience mirando los membretes de las 10 principales marcas —especialmente de la prensa escrita, pero también de las grandes compañías de medios digitales–. Finalice el 2017 anotando el número de mujeres y personas de color en ese grupo. Y mantenga esa lista a mano todo el año, cuando estas compañías agreguen y eliminen personal, para que pueda decirles fácilmente a sus lectores lo que realmente está sucediendo en ese frente.

Y tenga cierto contexto histórico. Muchas de estas salas de redacción, especialmente periódicos, han duplicado y triplicado recientemente el número de personas que solían estar en el membrete. Puede ser una señal de cuán críticas son muchas de las nuevas funciones, pero también es una manera muy astuta de maquillar las cosas, especialmente cuando se trata de decir "ahora tenemos a algunas mujeres allí".

El mundo es plano, otra vez

¿Puede recordar alguna marca estadounidense de noticias digitales que haya desarrollado una gran lealtad a la marca fuera de Estados Unidos que también esté vinculada a un negocio real, y luego haya logrado sostenerla más allá del bombo y platillo del lanzamiento? Siga pensando.

Y téngalo en cuenta al escuchar las abundantes charlas internacionales sobre la expansión motivadas por comunicados de prensa en 2018, sobre ya sea "lanzarse por cuenta propia" o en grandes asociaciones, especialmente en grandes mercados de habla inglesa.

El atractivo de una huella global es embriagador debido a una simple falacia: Los ejecutivos de medios miran las grandes y crecientes audiencias que actualmente vienen de otro país a nuestras ofertas estadounidenses, y comienzan a sacar cuentas fáciles para convertirlas en negocio.

Tomemos la India, con sus cientos de millones de objetivos que leen o hablan inglés. El Journal (India RealTime) y el Times (India Ink) se dejaron engañar dolorosamente y luego se retiraron, justo cuando una horda de marcas digitales se apresuraba a meterse en la India en pequeñas y grandes formas. La realidad de la India es que sigue siendo un mercado de publicidad digital terriblemente inmaduro, en términos de rendimientos, y al mismo tiempo dominado por poderosos y no totalmente éticos medios de comunicación con mucho dinero y décadas de relaciones comerciales quid pro quo.

Mientras tanto, sus cinco o 10 millones de visitantes únicos mensuales, ganados con esfuerzo, en la India, además de no ser únicos en lo absoluto para un anunciante local — todos pueden ser contactados en grandes cantidades mediante las marcas locales— tampoco tienen intención de pagar pronto por su periodismo, en lo que históricamente ha sido una cultura muy consciente de los precios, respaldada por la copia desvergonzada y la ausencia de atribución de reportajes o escritos originales por parte de muchas salas de redacción locales.

Eso no significa que no haya oportunidad para algunos de estos aspirantes en el 2018. A pesar de las atrincheradas marcas de periódicos y televisión de la India, no existe realmente una marca de noticias y entretenimiento digital que se haya vuelto dominante en ese país, dada la terrible experiencia del usuario/interfaz de usuario y el tratamiento de hijastra que recibe la tecnología digital dentro de las marcas convencionales, a pesar de las grandes audiencias. Pero para ganar realmente en la India, se necesitará una empresa independiente de varios años con mucho dinero, y la voluntad de invertir decenas de millones para crear la marca favorita de medios digitales para los indios en la India.

Muchas compañías de medios occidentales se dejaron engañar y se seguirán dejando engañarpor el atractivo seductor de asociarse con el gigante de medios dominante de la India como una forma segura de ganar. En teoría, al menos, esto también ayuda a sortear las opacas y bizantinas regulaciones de propiedad de los medios extranjeros que pueden poner a las empresas digitales independientes en riesgos regulatorios y legales. Pero hacerlo es similar a alquilar un paseo en barco de la compañía propietaria del Triángulo de las Bermudas. Practique el periodismo caveat emptor.

Una epidemia de burbujas (solución) de noticias falsas

Este año ha sido un sueño para los montones de empresas nuevas, con fines de lucro, sin fines de lucro y sin esperanza de lucro que se anunciaron para abordar el tema de las noticias falsas y la desinformación. Y merecidamente, dado lo insidioso que ha sido el año 2017 por la difusión de la desinformación en sus múltiples variantes.

A medida que nos acercamos al 2018, podría ser el momento de aplaudir lentamente. Para empezar, muchos de estos esfuerzos son financiados por el dinero generalmente bien intencionado, pero culposo, de muchas de las mismas plataformas que contribuyeron activamente a que la desinformación se volviera viral. No todo el dinero viene directamente, pero con frecuencia se canaliza a través de reconocidas escuelas de periodismo y sus profesores conocedores de Twitter, dándole la apariencia de credibilidad académica y de expertos en medios de comunicación. No hay nada de malo en tomar este dinero —después de todo, estas plataformas hicieron su dinero mediante los esfuerzos de nuestro periodismo–. Pero debemos crearnos el hábito de divulgar los fondos cuando alabamos estos esfuerzos, especialmente cuando se trata de iniciativas académicas.

También podría ser útil comenzar a mostrar la imagen completa de los muchos vendajes que se encuentran en este enorme cúmulo de desinformación, por así decirlo, en Estados Unidos y en el extranjero. Un poco como esos gráficos de ecosistemas de la industria de Luma que son aterradoramente cautivadores, incluso aunque esa voz interior nos grita "esto no va a terminar bien" para la mayoría de las compañías allí.

Una gran mayoría de estas nuevas empresas están creando herramientas y servicios que en su mayoría parecen transferir la responsabilidad a las audiencias, en lugar de presionar a los proveedores de noticias para que apliquen, aprendan e incorporen las soluciones. Vale la pena preguntarse por qué pedirles a los lectores que hagan el trabajo pesado tiene sentido en un mundo donde recibimos rápidamente nuestras noticias e información de innumerables fuentes, y cómo estas soluciones tecnológicas múltiples realmente van a funcionar. ¿Y cómo podemos conectar mejor este mosaico de esfuerzos bien intencionados a una solución más efectiva para nuestros lectores?

Sí, la desinformación es un problema "perverso". Y los problemas perversos por definición no se prestan a soluciones fáciles. Pero, ¿por qué dejamos que los medios como Facebook, el cual parece resolver todos sus propios problemas de modelo de negocio, alce la mano, nos deje caer algunos dólares de financiación, y nos diga que solucionemos el problema por ellos? Si tú lo rompiste, tú deberías arreglarlo. Y pagar por todo.

Mejor llame al éxito

El éxito duradero en el negocio de las noticias digitales es tan elusivo para la mayoría de nosotros como lo es para Saul Goodman en la serie homónima de AMC en la televisión estadounidense. Teniendo en cuenta todos los desafíos de los que hemos hablado para medir el éxito con precisión, he aquí una manera relativamente directa para intentar sostener un espejo.

Comience por preguntar —cuando se da a conocer una nueva empresa, cuando se anuncia una adquisición, cuando se divulga una ronda de financiación, cuando se nombra a un alto ejecutivo— ¿cuál es la ambición detrás de esto? Éstos son los momentos en que los ejecutivos de los medios nos mostramos más aturdidos y parlanchines —y lo más probable es que le hayamos dado a usted ese "lanzamiento exclusivo", por lo que puede pasar muchos momentos valiosos con nosotros antes que nadie–. Agradezca debidamente la primicia, pero no deje de registrar la retórica, ya sea el "queremos ser el nuevo Bloomberg" o "vamos a acabar con The Economist" o el "casi como CNBC para los millennials" o la respuesta al problema de "los medios no sirven, y a menudos son una estafa".

Ahora pídales a estos mismos ejecutivos que definan —en sus propios términos— cómo será el éxito dentro de un año, 18 meses o dos años. Trate de obtener algunas cifras ahora —en cuanto al alcance potencial de la audiencia, las expectativas de crecimiento, el tamaño del personal— pero no les acepte que pongan el listón demasiado bajo en parámetros mensurables, desde el principio. Escriba la historia del lanzamiento y luego archívela con un recordatorio automático en su calendario. Dedíquese a otras historias.

Seis meses o un año después, se divertirá leyendo de nuevo a estos ejecutivos. Y les dirá a sus lectores mucho sobre la exageración contra la realidad de nuestro negocio. La buena noticia es que usted ni siquiera tiene que ser quien obtenga esa primicia de lanzamiento. Un vistazo regular a los archivos de noticias, particularmente los comunicados de prensa de estas compañías, debería ayudarlo a brindarles a sus lectores muchas historias sobre el verdadero éxito de los medios de comunicación, independientemente de si una compañía quiere hablar con usted o no.

Un "pivote" es solo una letra que se le agrega a una palabra de cuatro letras.

Raju Narisetti es el director ejecutivo de Gizmodo Media Group.

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