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La crisis de Toyota vino de fuera

La crisis de Toyota vino de fuera

Toyota no supo reaccionar a la crisis que vino de fuera con las reglas de control de calidad que la hicieron la No.1 del mundo.

Reacción tardía

TOKIO – En la Planta Tsutsumi de Toyota City, donde se fabrica el híbrido Prius, el lema "Buenas ideas, mejores productos" es desplegada a la vista de todos los empleados, quienes no solo cumplen con su trabajo, sino que regularmente someten ideas propias para mejorar los procedimientos y todos los productos que salen de sus fábricas.

Ahí, como en el resto de las plantas de Toyota alrededor del mundo, las líneas de montaje funcionan como un reloj suizo, los suministros que llegan justo a tiempo y todos los empleados son instruidos para detectar el más mínimo defecto.

Esas son las características de la legendaria operación de Toyota, con la que fabricó millones de vehículos de calidad durante más de 70 años.

Hasta que empezaron los problemas.

Desde octubre pasado, la Toyota ha ordenado el retiro y reparación de casi nueve millones de vehículos en el mundo para solucionar problemas de aceleradores que se atascan, frenos que no reaccionan como debieran, alfombrillas que se interponen con la operación de los pedales, columnas de dirección que no reaccionan a tiempo y cajas de transmisión defectuosas.

De lejos, es el retiro a reparación más numeroso en sus siete décadas de vida y el mayor en la historia de la industria automotriz.

La dirección de Toyota sencillamente no practicó lo que había predicado desde siempre a las bases, dijo Anand Sharma, director general de TBM Consulting Group, con sede en Durham, Carolina del Norte.

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"Los gerentes de Toyota no reaccionaron ante las primeras señales. Fue allí donde debían haber identificado las causas", agregó Sharma, quien enseña los métodos de producción de Toyota. "Si la marca Toyota ya no simboliza calidad, ¿qué es lo que representa?"

La mayoría de los problemas de los vehículos llamados a reparar no fueron errores de manufactura, el tipo de defectos que los operarios de las plantas de Toyota están entrenados para detectar: una pieza que no calza, una grieta en un repuesto, algo que difiere del diseño.

Los defectos en el pedal del acelerador y la alfombra fueron errores de diseño en repuestos fabricados por abastecedores externos y la falla de freno en los modelos híbridos fue causada por un problema en la programación electrónica.

"A nuestro juicio, Toyota sigue siendo la mejor compañía de manufactura del mundo en lo que se refiere a gerencia de producción", dijo Michael Cusumano, profesor de la Escuela Sloan de Administración de Empresas, de la MIT, en una entrevista telefónica desde Londres. "Los trabajadores no tienen nada que ver con esto".

Las proezas de manufactura de Toyota han sido objeto de incontables libros, emuladas por sus rivales, incluso Ford Motor Co. y consideradas decisivas en la escalada de Toyota de una pequeña fabricante japonesa a la mayor del mundo para superar a General Motors Co. en 2008.

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El método de Toyota, conocido como "producción sobria", fue desarrollado en la década de 1950 por el ingeniero Taiichi Ohno, que todavía es reverenciado en Toyota como "kamisama", que significa dios.

Con base en una determinación obsesiva por eliminar desperdicios, incluso evitando abultar el inventario, el método de Toyota incluye a trabajadores que desempeñan su trabajo con pasión y siguen las instrucciones al pie de la letra.

Todos los trabajadores tienen la prerrogativa de jalar de una cuerda que detiene la línea de montaje. Muchos trabajan con empeñosa dedicación y a veces desisten de sus momentos de descanso para mejorar la calidad.

Sin embargo, la empresa bajó la guardia al no evitar verse perjudicada por problemas provenientes de fuera de la fábrica.

Las fábricas de Toyota están atestadas con lemas que instan a los trabajadores a proponer "kaizen", es decir, innovaciones que permitan elevar la eficacia de la empresa.

Al emitir una disculpa durante una conferencia de prensa reciente en Tokio, el presidente de Toyota, Akio Toyoda, rindió un homenaje a la historia de la compañía que fundó su abuelo y prometió escuchar mejor a los consumidores.

"Esta es mi propio camino al 'kaizen'", aseguró.

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